>
+7 (499) 653-60-72 Доб. 448Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 773Санкт-Петербург и область

Бесплатный проезд доя многодетных в спб-98


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<


Льготы и компенсации на транспорт до санатория

Получить компенсацию в виде 50% от затраченных на дорогу средств, можно, если лечение и отдых, имели законный характер и подкреплялись соответствующей документацией.

Подлежат компенсации поездки на любых видах транспорта.

Чтобы оформить компенсационную выплату, как правило, нужно предоставить:

  • документы, подтверждающие личность
  • удостоверение многодетной семьи
  • чеки и квитанции, подтверждающие оплату
  • справку, о том, что несовершеннолетний находился в санатории на лечении или в местах отдыха.

При поездках в санатории лечебного типа возможна компенсация не только за передвижение, но и за стоимость путевки. Она составляет от 50 до 90% от ее цены, варьируется этот процент в зависимости от от региона проживания. Каждый субъект РФ законодательно устанавливает размер льгот по проезду к месту лечения и обратно, в рамках которого начисляется компенсация. Этим же законом как правило устанавливается и верхний порог возможных льготных выплат.

Бесплатный проезд многодетным семьям поможет сократить денежные расходы. Необходимо только вовремя обратиться в орган социальной поддержки и получить проездные.

Мы описываем типовые способы решения юридических вопросов, но каждый случай уникален и требует индивидуальной юридической помощи.

Для оперативного решения вашей проблемы мы рекомендуем обратиться к квалифицированным юристам нашего сайта.


Проскурина Любовь Егоровна

  • Адрес: улица Карбышева, д. 19А (на 2-м этаже)
  • Ближайшие остановки общественного транспорта: «Ветклиника» — 360 м., «Микрорайон Чернево» — 450 м.
  • Рейтинг: ★★★★ ★ 4.1
  • Дополнительная информация: выезд на дом, работает в субботу.

Ищете нотариуса в Красногорске? У нас Вы найдёте наиболее полную информацию об адресах, телефонах, графике работы, оказываемых услугах.


Арбитражный суд Республики Марий Эл

1. В силу пункта 3 статьи 213.1 и статьи 214.1 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» к отношениям, связанным с банкротством индивидуальных предпринимателей применяются правила о банкротстве граждан, установленные параграфами 1.1, 4 главы X ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (пункт 2 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 13.10.2015 № 45 «О некоторых вопросах, связанных с введением в действие процедур, применяемых в делах о несостоятельности (банкротстве) граждан»).

2. В силу пункта 2 части 1 статьи 126 Арбитражного процессуального кодекса РФ, пунктов 4 и 5 статьи 213.5 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)», подпункта 5 пункта 1 статьи 333.21 Налогового кодекса РФ при подаче заявления о признании гражданина банкротом:

1) уплачивается государственная пошлина в федеральный бюджет, которая составляет для физических лиц 300 рублей, для организаций – 6 000 рублей.

Согласно пункту 1 статьи 64, пункту 2 статьи 333.22 и пункту 1 статьи 333.41 НК РФ арбитражные суды, исходя из имущественного положения плательщика, вправе освободить его от уплаты государственной пошлины по делам, рассматриваемым указанными судами, либо уменьшить ее размер, а также отсрочить (рассрочить) ее уплату на срок до одного года.

В ходатайстве должны быть приведены соответствующие обоснования с приложением документов, свидетельствующих о том, что имущественное положение заявителя не позволяет ему уплатить государственную пошлину в установленном размере при подаче заявления (пункт 4 постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ № 6 от 20.03.1997 «О некоторых вопросах применения арбитражными судами законодательства Российской Федерации о государственной пошлине»).

Арбитражный суд возвращает заявление о признании должника банкротом, если отклонено ходатайство гражданина о предоставлении отсрочки, рассрочки уплаты государственной пошлины, об уменьшении ее размера (часть 1 статьи 129 АПК РФ).

В силу пункта 2 статьи 333.37 НК РФ заявители – общественные организации инвалидов и инвалиды I и II групп освобождены от уплаты государственной пошлины по делам, рассматриваемым арбитражными судами.

2) на депозитный счет арбитражного суда вносятся денежные средства на выплату фиксированной суммы вознаграждения финансового управляющего за одну процедуру, применяемую в деле о банкротстве гражданина, в сумме 25 000 руб.

Если конкурсный кредитор или уполномоченный орган при обращении с заявлением о признании должника банкротом не внесли в депозит арбитражного суда денежные средства на выплату вознаграждения финансовому управляющему в соответствии с пунктом 4 статьи 213.5 Закона о банкротстве, суд на основании статьи 44 Закона о банкротстве оставляет заявление без движения, а при неустранении допущенных нарушений - возвращает его.

Если после использования денежных средств заявителя с депозита суда у должника обнаружится имущество в размере, достаточном для выплаты вознаграждения финансовому управляющему, израсходованная сумма подлежит возмещению заявителю из конкурсной массы как требование кредитора по текущим платежам первой очереди (пункт 4 статьи 213.5, абзац второй пункта 2 статьи 213.27 Закона о банкротстве).

Предоставление конкурсному кредитору или уполномоченному органу отсрочки внесения денежных средств в депозит суда на выплату вознаграждения финансовому управляющему положениями статьи 213.5 Закона о банкротстве не предусмотрено (пункт 20 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 13.10.2015 № 45 «О некоторых вопросах, связанных с введением в действие процедур, применяемых в делах о несостоятельности (банкротстве) граждан»).

3) на депозитный счет арбитражного суда вносятся денежные средства на выплату осуществляемых за счет конкурсного кредитора или уполномоченного органа расходов финансового управляющего на оплату услуг лиц, обеспечивающих исполнение возложенных на финансового управляющего обязанностей (в случае, если конкурсный кредитор или уполномоченный орган дали согласие на такое привлечение и указали в заявлении о признании гражданина банкротом максимальный размер осуществляемых за счет конкурсного кредитора или уполномоченного органа расходов финансового управляющего на оплату услуг привлекаемых лиц). Размер таких расходов определяется кредитором самостоятельно.

Расходы конкурсного кредитора или уполномоченного органа не могут быть осуществлены гражданином.

3. Согласно пункту 3 статьи 59 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве» в случае отсутствия у должника средств, достаточных для погашения расходов по делу о банкротстве, предусмотренных пунктом 1 статьи 59 Закона о банкротстве, обязанность погасить указанные расходы в части, не погашенной за счет имущества должника, за исключением расходов на выплату суммы процентов по вознаграждению арбитражного управляющего, возлагается на заявителя по делу о банкротстве (пункты 12, 17 постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 17.12.2009 № 91 «О порядке погашения расходов по делу о банкротстве», пункты 4, 15 постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 25.12.2013 № 97 «О некоторых вопросах, связанных с вознаграждением арбитражного управляющего при банкротстве»).


Как провести анализ по численности

Состав работающих на предприятии принято анализировать по численному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу работников предприятия, динамике численного состава и текучести персонала (кадров).

Анализируя персонал по численному составу необходимо установить общий численный состав работающих и сопоставить его с потребностями предприятия. Анализ структуры персонала может проводиться по следующим параметрам: по стажу, полу, возрасту, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке и т.д.

Персонал организации делится на такие категории: — руководители (генеральный директор, главный бухгалтер, заведующий основным производством, начальник службы охраны)

  • -служащие — работники, осуществляющие финансово — расчетные функции (бухгалтер — кассир)
  • -специалисты, осуществляющие организацию и управление производственным процессом (инспектор отдела кадров, менеджер по закупкам, специалист по ремонту и обслуживанию деревообрабатывающего оборудования)
  • -рабочие — работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных услуг

Таблица 2.2.1 Динамика движения персонала ООО «Роспромкомплект«

Численность персонала на начало года

уволены за нарушение трудовой дисциплины

Численность персонала на конец года

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по приему работников

Коэффициент оборота по выбытию работников

Коэффицент текучести кадров

Коэффицент постоянства кадров

Вывод: из таблицы 2.2.1 видим, что численность персонала в ООО НПО «Роспромкомплект» на начало года в 2014 году составила 35 человек, по сравнению с 2012 годом снизилась на 6 человек и составила 85,4 %, а с 2013 годом снизилась на 5 человек и составила 87,5 %.

Число принятых на работу в 2014 году составило 18 человек, по сравнению с 2012 годом уменьшилось на 2 человека и составило 85,4 %, а с 2013 годом уменьшилось на 3 человека и составило 87,5 %.

Выбыло в 2014 году 12 человек, по сравнению с 2012 годом на 3 человека выбыло меньше и составило 80 %, а с 2013 годом выбыло на 7 человек меньше и составило 63,2 %.

Численность персонала на конец года в ООО НПО «Роспромкомплект» составила 41 человек, по сравнению с 2012 годом увеличилась на 1 человека и составила 102,5 %, а с 2013 годом уменьшилась на 1 человека и составила 97,6 %.

Среднесписочная численность в 2014 году составила 43 человека, по сравнению с 2012 годом увеличилась на 2 человека и составила 104,5 %, а с 2013 годом уменьшилась на 2 человека и составила 95,6 %.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 2.2.2 — Обеспеченность ООО НПО «Роспромкомплект» трудовыми ресурсами

Среднесписочная численность работников,

На уровень квалификации работников в большей степени влияют: возраст, стаж работы, образование и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по данным признакам.

Анализ структуры персонала по рабочему стажу производится при приеме на работу преимущественно новых работников и при оценке текучести кадров. Существует мнение, что «старики» представляют собой «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет неблагоприятные последствия.

Огромное значение имеют изучение и изменение структуры рабочего стажа во времени не только для определения стратегии предприятия по найму, но и для анализа его неудач. Наличие опытного персонала может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации численности персонала и сокращения его текучести.

Уравновешенная структура персонала по рабочему стажу (не слишком молодая, не слишком взрослая) свидетельствует о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Данное равновесие можно легко выявить, если имеются данные о социальном составе.

Анализ структуры предприятия по полу вроде бы должен отражать общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по ряду причин:

  • -«исторических» — ликвидация ряда профессий и некоторых профессиональных образований для женщин
  • -связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин для удержания более низкого уровня заработной платы или сдерживания развития профессиональной деятельности или, наоборот, отказ от приема на работу женщин, чтобы избегать «материнских» пропусков работы).

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет (если структура имеет сильную «деформацию») выявить ее особенности.

Анализ структуры персонала предприятия по профессиональным характеристикам служит основой для более глубокого описания профессиональной деятельности каждой из названных социальных категорий. По социальным категориям работающие предприятия подразделяются:

  • -на работников, занятых на производстве, требующем очень высокой квалификации, средней и малой квалификации или ее вовсе не требующей
  • -работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт)
  • -работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции.

Анализ квалификации служащих должен вестись для выявления пропорций:

  • -сложных, многопрофильных работ
  • -конкретных, специальных работ
  • -простой технической помощи.

Анализ должен позволить оценить выполненные работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низшего уровней.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу:

  • -на функциональные или технические должности (президент — генеральный директор, генеральные директора и т.п.)
  • -на общие административные должности (административный совет)
  • -наблюдение (наблюдательный совет).

Все это помогает установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а следовательно выявить наличие более высокой или же недостаточной квалификации работников.

В результате полученные данные необходимо сравнить с прогнозными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации. Такое исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе /2/. Качественный состав трудовых ресурсов ООО НПО «Роспромкомплект» представлен в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 — Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Роспромкомплект»

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет эконо­мический анализ всех процессов, связанных с использованием та­кого важного трудового ресурса, как численность работников.

В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения численности работников отчетного периода в сравне­нии с базисным, определяются динамические показатели ее измене­ния, а также изучаются структурные параметры кадрового состава предприятия в разрезе основных категорий работников. Такой ана­лиз позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.

Абсолютное изменение численности работников (Чабс) определяется как разность между показателями отчетного (Чотч) и прошлого (Чбаз) годов:

Расчет относительного отклонения (экономии или перерасхода) численности работников производится исходя из скорректирован­ного (с учетом индекса роста товарооборота) базисного показателя численности, который затем сравнивают с ее фактическим значени­ем в отчетном периоде:

где Чкорр — скорректированная численность работников, чел.

Чбаз Чотч — численность работников базисного и отчетного периодов, чел.

ут — индекс роста товарооборота в сопоставимых ценах

Чотн — относительная экономия (перерасход) численности работни­ков, чел.

Анализ структуры персонала предполагает определение удельного веса основных групп работников торгового предприятия в его общей численности. При этом чем больше масштабы деятельности предприятия и число сотрудников, тем более дифференцирован­ным и подробным должно быть изучение кадрового состава по каж­дой группе вплоть до отдельных должностей. Сравнение структур­ных показателей дает возможность определить рациональность со­отношения между группами и категориями работников, выявить степень соответствия их числа объему и профилю конкретной дея­тельности и наметить направления совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

Как видно из табл. 6.2, общая численность работников торгового пред­приятия в отчетном году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 — 52), или на 5,8 %. Измене­ние числа сотрудников связано с увеличением торговых работни­ков с 35 до 36 человек, или на 2,9 %, и ростом вспомогательного (прочего) персонала на 2 человека (11 — 9), или на 22,2 %.

Показатели Среднесписочная численность Отклонение Отчетный год в % к прошлому
Прошлый год Отчетный год по числен­ности, чел. по структу­ре, %
человек в % к итогу человек в % к итогу
1.Административно-управленческий персонал 15,38 14,55 — 0,83 100,0
2. Торгово-оперативный персонал 67,31 65,45 +1 — 1,86 102,9
3. Прочие работники 17,31 20,0 + 2 2,69 122,2
Всего работников + 3 105,8

табл. 6.2. динамика численности работников и структуры персонала торгового предприятия

Скорректированный показатель, характеризующий изменение чис­ла работников с учетом роста товарооборота за отчетный год в со­поставимых ценах на 7,4 %, позволил сделать вывод, что на пред­приятии наблюдается относительная экономия численности ра­ботников:

Это означает, что рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).

Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наи­больший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работ­ники (67,31 % и 65,45 %). За два года резких изменений в соотноше­нии отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращает на себя внимание рост числа прочих работников и высо­кий удельный вес этой группы в общей численности персонала — 20 %, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомо­гательного персонала в случае его необоснованного завышения.

Характерной особенностью многих торговых предприятий являет­ся высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оцен­ки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэф­фициент общего оборота кадров, коэффициент объективного обо­рота кадров). Вторая группа характеризует качественные парамет­ры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).

Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) опреде­ляются как отношение числа работников, принятых (Чп) или вы­бывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной числен­ности персонала (Чсс):

Кп = (Чп / Чсс) х 100 % Кв = (Чв / Чсс) х 100 %.

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадро­вого состава предприятия. Их значения необходимо сравнивать в динамике с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их при­чины. Например, превышение уровня выбытия работников по срав­нению с их приемом может свидетельствовать как о внедрении пе­редовых торговых технологий, объективно ведущих к сокращению штата, так и о различных кадровых проблемах (организационных, экономических, психологических и т. п.), приводящих к увольне­нию работников.

Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как от­ношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:

Коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кад­ров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего пер­сонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики торгового предприятия.

Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соот­ношение количества работников, выбывших по объективно необхо­димым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности пер­сонала. Такие обстоятельства связаны с рядом причин государствен­ного или торгово-производственного характера: призыв в армию, уход на пенсию, поступления в учебные заведения, перевод на дру­гие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государст­венных обязанностей:

Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персо­нала в конкретный временной период.

Все остальные коэффициенты отражают качественные стороны в движении персонала и позволяют выявить позитивные и негатив­ные тенденции этого процесса.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отноше­ние количества работников, выбывших по ряду субъективных лич­ностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:

К числу таких причин относятся увольнения по собственному же­ланию, в связи с окончанием срока контракта, по инициативе адми­нистрации предприятия (например, за прогулы, нарушения трудо­вой дисциплины). Коэффициент текучести дает представление, в основном, о негативных процессах движения кадров, и каждое тор­говое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замеще­ния работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь посту­пивших на предприятие работников к числу выбывших:

Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место пол­ная количественная (но не обязательно качественная) замена убыв­ших работников новыми. При значении коэффициента менее еди­ницы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, а превышение единицы свидетельствует о дополнительной потреб­ности в работниках. При этом в обоих случаях можно говорить о том или ином уровне текучести кадров в торговом предприятии.

Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь при­нятых работников:

Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более ста­бильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использова­ния трудового потенциала.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие ра­ботников, которые трудятся на данном предприятии продолжитель­ный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Вы­сокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом дос­тигать поставленных целей.

Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 6.3, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной числен­ности персонала на 3 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно на 2,7 % и 1,1 %. Вместе с тем обращают на себя внимание достаточно высокие зна­чения коэффициента общего оборота кадров, особенно в прошлом году (25 %), когда каждый четвертый работник был принят или уво­лен. В отчетном году наблюдается снижение этого показателя до %, что можно рассматривать как положительную тенденцию.

Таблица 6.3. Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия

Наименование показателей и условные обозначения Базисный год Отчетный год Отклонения
Показатели движения кадров
1. Списочная численность работников на начало года, чел.
2. Принято работников за год, чел. (Чп) -1
3. Уволено работников — всего, чел. (Чв) в том числе по причинам: -2
— ухода на пенсию (Чоб)
— призыва на военную службу (Чоб)
— перехода на учебу (Чоб)
— увольнения по собственному желанию (Чсу)
— увольнения по инициативе администрации (Чсу)
4. Списочная численность работников на конец года, чел.
5. Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс)
— из них работников со стажем более 5 лет
Показатели интенсивности оборота кадров
1. Коэффициент оборота кадров по приему, % (Кп) 15,4 12,7 -2,7
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, % (Кв) 9,6 5,5 -4,1
3. Коэффициент общего оборота кадров, % (Кобщ) 25,0 18,2 -6,8
4. Коэффициент объективного оборота кадров, % (Коб) 3,8
Показатели качества оборота кадров
1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт) 5,8 5,5 -0,3
2. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп) 1,6 2,3 0,7
3. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс) 0,95 0,95
4. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс) 53,8 54,5 -0,7

Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в отчетном году по сравнению с прошлым его значение еще более снизилось (с 5,8 до 5,5 %). Коэффициент восполнения кадров превышает еди­ницу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников ежегодно превышает количест­во выбывающих.

Высокий уровень стабильности кадров (0,95) обусловлен как в про­шлом, так и в отчетном году небольшим — в сравнении с общей чис­ленностью персонала в совокупности с вновь принятыми работни­ками — числом лиц (3 человека), уволенных по субъективным причинам, В качестве положительного фактора можно рассматри­вать также наличие устойчивого контингента сотрудников, рабо­тающих на данном предприятии более 5 лет их доля составила со­ответственно 53,8 % и 54,5 %.

Дальнейший анализ показателей использования персонала пред­приятия может быть углублен в направлении, во-первых, более под­робного изучения показателей движения и оборота кадров в разрезе основных групп (торговые работники, вспомогательный персонал и т. п.) и, во-вторых, выявления и оценки причин увольнения конкрет­ных работников в целях дальнейшего снижения текучести кадров.

В современных условиях интенсивного развития новых информа­ционных и торговых технологий эффективность деятельности тор­гового предприятия может быть обеспечена только при наличии персонала, обладающего соответствующими знаниями и квалифи­кацией. Поэтому важной составной частью анализа численности ра­ботников является изучение их образовательного и профессиональ­но-квалификационного состава.

К показателям, характеризующим образовательный уровень работ­ников, относится удельный вес специалистов с высшим образова­нием в общей численности (или те же лица, но по отношению к числу административно-управленческих работников) удельный вес тор­гового персонала со специальным средним и высшим образованием в группе торговых работников (или те же лица, но в сравнении с об­щей численностью работников) удельный вес младшего обслужи­вающего персонала в общей численности работников предприятия и т. п.

Анализ квалификационного уровня осуществляется, прежде всего, в отношении главной группы работников предприятия, то есть тор­гового персонала. В его основе лежит расчет удельных показателей, отражающих долю продавцов (кассиров-контролеров и т. д.) каж­дой категории в общей численности собственно продавцов и всей торговой группы. Обобщающим параметром уровня квалификации торговых работников является показатель среднего тарифного раз­ряда продавцов (кассиров и т. д.), который рассчитывается как от­дельно по продавцам (кассирам и т. п.), так и в целом по торговой группе на основе формулы средней арифметической:

где ТРсред — средний тарифный разряд по группе продавцов

Рj — значение (номер) разряда (например, 4-й, 5-й и т. д.)

Чj — число ра­ботников данного разряда

Обобщенные результаты анализа динамики, состава, движения и ква­лификации работников торгового предприятия — обязательная осно­ва для разработки комплекса организационно-технологических мер по повышению эффективности использования персонала, вклю­чающего такие направления, как оптимизация численности работ­ников по конкретным должностям и рабочим местам, улучшение условий работы, снижение доли ручного труда, рост технической оснащенности, совершенствование организации рабочих мест, ис­пользование прогрессивных торговых технологий, подготовка и по­вышение квалификации работников. Реализация всего комплекса мер либо отдельных его направлений способствует снижению теку­чести персонала, стабилизации кадрового состава, укреплению дис­циплины, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.

Дата добавления: 2016-02-16 просмотров: 15196 ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Численность работников – важный показатель состояния трудовых ресурсов предприятия. Он характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и эффективности использования работников должен занимать одно из центральных мест в системе управленческого анализа предприятия.

В процессе анализа необходимо:

— определить отклонение фактической численности работников, по категориям, от предусмотренных данных по бизнес-плану и прошлого года, изучить причины этого отклонения

— рассчитать структуру численности работников по их категориям

— определить динамику численности работников

— определить квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы

— определить оборот и текучесть кадров, их причины.

На основании выше изложенного следует разработать организационно-технические мероприятия по рациональному использованию кадров, повышению их культурно-технического уровня, сокращению текучести и закреплению кадров.

С помощью анализа определяются обоснованность бизнес-планов по численности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по сравнению с планом и прошлым годом, рациональность расстановки кадров.

Для анализа всё количество работников классифицируется (группируется) в зависимости от действующих на предприятии форм разделения труда.

При этом следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников непосредственно занятых выработкой продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.

Численность инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младшего обслуживающего персонала не должно быть (как правило) выше предусмотренной в бизнес-плане.

В процессе анализа следует установить соотношение основных и вспомогательных рабочих. Если удельный вес основных производственных рабочих растет, повышается и производительность труда. Затем следует установить уровень механизации, автоматизации и компьютеризации основных, вспомогательных и ремонтных работ, их трудоёмкость.

Высокий уровень вспомогательных рабочих указывает на наличие ручного труда и на неудовлетворительную организацию ремонтных работ.

Одним из требований научно-технического прогресса является постоянное повышение квалификации кадров. Поэтому одновременно с определением влияния численности работающих на выполнение производственной программы следует установить потребность предприятия в рабочих определенных профессий и квалификационных разрядов, а по инженерно-техническим работникам и служащим – соответствие занимаемым должностям.

При анализе квалификационного состава рабочих кадров необходимо сопоставить имеющуюся и требующуюся рабочую силу по каждой специальности. Нужно проанализировать также текучесть рабочей силы, так как этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Следует установить основные причины текучести кадров по предприятию, наметить мероприятия по их устранению.

Для повышения квалификации кадров, увеличения производительности и оплаты труда и дальнейшего их закрепления большую роль играет организация обучения работников на различных курсах, техникумах и высших учебных заведениях. В связи с этим каждое предприятие должно разработать перспективный план непрерывного обучения и повышения квалификации работников.

Как известно, развитие производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем. Так, увеличение производства за счёт увеличения численности работников – относится к экстенсивному пути развития производства. Такое развитие является не эффективным, увеличивающим расходы производства.

Увеличение производства за счёт повышения производительности труда, достигаемое внедрением научно-технического прогресса, совершенствованием организации производства, относится к интенсивному пути развития и является прогрессивным, повышающим эффективность производства.

Однако не всякое увеличение численности работников является отрицательным, снижающим эффективность производства. Оно может быть вызвано расширением производства, вводом новых предприятий и мощностей. В связи с этим необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение численности работников.

Чтобы рассчитать абсолютное отклонение следует сравнить фактическое наличие работников по категориям с показателями плана или базисного периода. По этому показателю нельзя ещё делать выводы о качественной стороне работы предприятия. Если увеличение численности работников сопровождалось ростом производительности труда, объёмом производства продукции более высокими темпами чем рост численности работников, то следует считать, что оно вполне себя оправдало. Однако если рост объёма производства происходит в основном за счёт роста численности работников, то это приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат. Такой рост численности не оправдан и приводит к экстенсивному развитию производства.

Относительное отклонение рассчитывается с учётном фактического изменения объёма производства. Для определения относительного отклонения необходимо плановое (базисное) количество производственных работников пересчитать с учётном фактического выполнения плана выпуска продукции, а затем фактическое количество сравнить с пересчитанным показателем.

Расчёт производится по формуле:

где: D Чот – относительное отклонение численности производственных работников

ЧоиЧ1 — среднесписочная численность производственных работников, соответственно, базисного и отчётного периодов

DПП – процент выполнения плана выпуска продукции.

Абсолютный рост численности работников при одновременном относительном её уменьшении является результатом увеличения производительности труда. Например, выпуск продукции в сопоставимых ценах в 2001 году по ОАО “Вымпел” по сравнению с базисным годом составил 60,7%. Среднесписочная численность производственных работников: в базисном году – 84 чел., в отчётном году – 86 чел. Абсолютное отклонение производственных работников составит – 2 чел. (86 – 84), т.е. по сравнению с базисным годом численность работников увеличилась на 2 чел.

Для того чтобы определить относительное отклонение, необходимо вначале базисное число работников пересчитать на фактическое выполнение производственной программы по сравнению с базисным периодом (60,7%):

Относительное отклонение производственных работников составило 35 чел. Это указывает на то, что при производительности труда производственных работников, которое было в базисном году, для выполнения производственной программы отчётного года потребовалось бы всего 51 чел., а фактически их работает 86 чел.

Это указывает на то, что в отчётном году значительно снизилась эффективность использования труда на предприятии, т.е. уменьшилась производительность труда производственных работников по сравнению с базисным годом, увеличились расходы по оплате труда (см. табл.3.1).

Одним из важных вопросов анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. При этом следует различать эффективное использование рабочего времени и самих работников. Источником информации анализа использования рабочего времени является статистическая отчётность: форма №1-т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности» и форма №4-п «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», Раздел 2. «Использование рабочего времени». Кроме того, при анализе привлекаются данные управленческой отчётности, т.е. внутренней отчётности разрабатываемой и утверждаемой руководством предприятия для внутреннего пользования.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего и на одного основного рабочего. Каждый из них имеет различное экономическое содержание. Часовая производительность – это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня, без учёта влияния внутрисменных простоев.

Производительность труда, рассчитанная на 1 чел.-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность чистой работы в течение рабочего дня. На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов, таких как степень использования рабочего времени в течение месяца, года, невыходы на работу по различным причинам (болезнь, отпуск, выполнение различных общественных обязанностей и др.).

При анализе эффективности использования труда необходимо вначале определить выработку продукции на одного работника и её изменение за год в действующих и сопоставимых ценах (табл.3.1.).

Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО “Вымпел” за 2001 год по сравнению с 1997 и 2001 годами.

Показатели 1997 г. 2000 г. 2001 г. отклонение 2001г. по сравнению с :
1997 г. 2000 г.
Выпуск продукции в действующих ценах, тыс. руб.
Выпуск продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. -3280 -38
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел -10 -2
В т.ч. рабочих, чел. +2
Среднегодовая выработка на одного работающего, в действующих ценах, тыс. руб. 79,5 136,9 181,5 102,0 44,6
В т.ч. рабочих 99,4 154,4 200,5 101,1 46,1
Общее число отработанных, рабочими за год: Человеко-дней Человеко-часов +3 768 +23507 -1930 -19857
Средняя выработка рабочего, в руб. и коп.: На 1 человеко-день На 1 человеко-час 480,33 70,62 575,33 82,19 814,85 121,62 334,63 51,00 239,52 39,43
Среднее количество отработанных одним рабочим за год: Дней Часов +39 +8 -10
Средняя продолжительность рабочего дня, час. 6,8 6,7 -0,1 -0,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 2940,0 4413,5 5728,5 2788,5 1315,0
Оплата труда в среднем на одного работающего, тыс. руб. 28,0 45,5 60,3 32,3 14,8

Данные таблицы 3.1. по ОАО “Вымпел” показывают, что темп роста выпуска продукции обгоняет темп роста численности работников. Так, в 2001 г. темп роста объёма производства по сравнению с 1997 г. составил 206,5%, а с 2000 г. – 129,8%.

Численность работников всего персонала уменьшилась на 10 человек или 9,5%, а по сравнению с прошлым годом на 2 чел. или 2,0%, а численность рабочих по сравнению с 1997 увеличилась на 2 чел. или 2,4%, но по сравнению с 2000 г. – осталась неизменной.

Среднегодовая выработка работников, т.е. производительность труда в ценах указанных лет, возросла соответственно на 228,3% и 132,6%, а рабочих – 201,4% и 130,0%.

Среднегодовая выработка продукции в сопоставимых ценах по сравнению с 1997 г. уменьшилась, а с 2000 г. — увеличилась на 1,3%.

Средняя выработка одного рабочего имеет тенденцию роста как по сравнению с базисным, так и прошлым годом.

На производительность труда и производство продукции оказало влияние изменение числа работников, числа отработанных работниками количества дней и часов.

Производительность труда – один из основных показателей эффективности использования трудовых ресурсов.

Коллективу ОАО “Вымпел” в условиях рыночных отношений пришлось резко изменить организационную структуру, усиленно изучать рынок сырья и готовой продукции, что дало возможность в 2000 г. несколько повысить производительность труда.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов необходимо также сравнить темп роста производительности труда с темпом роста фонда оплаты труда. При нормальных условиях развития экономики предприятия и всего государства темп роста производительности труда должен обгонять темп роста оплаты труда.

В ОАО “Вымпел” темпы роста производительности труда в действующих ценах опережают рост оплаты труда. Такое положение следует считать нормальным, указывающим на повышение эффективности использования фонда оплаты труда и трудовых ресурсов, но фонд оплаты труда не скорректирован с учётом роста цен на товары.

Для более точного расчёта и с учётом индекса роста цен на товары следовало бы пересчитать в сопоставимые величины уровень оплаты труда и сравнить их с изменением производительности труда.

В дальнейшем необходимо рассчитать влияние изменения численности рабочих, производительности их труда и цен на объём выпущенной продукции (табл.3.2).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Подобный порядок расчета нормативов численности руководите╜лей, специалистов и служащих на предприятиях позволяет, как прави╜ло, высвобождать значительное число работников данной категории и способствует устранению разнобоя в определении численности управ╜ленческого персонала.

Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Основными задачами анализа численности и состава работников являются:

∙ исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню классификации

∙ установление степени обеспеченности предприятия кадрами

∙ .проверка данных об использовании рабочего времени

∙ изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда

∙ определение численности и динамики занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом

∙ разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Анализ обеспечения предприятия рабочей силой осуществляется путем сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с плановыми. Вопрос об обеспечении предприятия рабочей силой решается с учетом степени выполнения предприятием плана производства продукции (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Отчетные данные о численности работающих и объеме товарооборота

Показатели Предыдущий год Отчётный год Отклонение от плана Степень выполнения плана (%) Отчётный год к предыдущему году (%)
план фактичес-кий
Товарооборот, тыс. руб. 13 274 13 310 13 541 +231 101,7 102,0
Численность персонала, чел. 1862 1849 1828 -21 98,9 98,2
В том числе:
Рабочих 1429 1411 1403 -8 99,4 98,2
учеников 58 24 45 +21 187,5 77,5
специалистов 255 284 257 -27 90,5 100,8
служащих 79 81 80 -1 98,8 101,3
работников охраны 41 49 43 -6 87,8 104,9

Из приведенных данных видно, что предприятие имеет экономию против плана по численности всех категорий работающих, кроме учеников. План по общей численности выполнен на 98,9%, что при перевыполнении плана производства продукции является положительным фактом. Абсолютная экономия численности работающих, выявляемая сопоставлением отчетных данных с плановыми, составила 21 человек (1849≈ 1828). Относительное отклонение обычно определяется путем сравнения фактических данных с плановыми, пересчитанными на процент выполнения производственной программы. Так, в рассматриваемом примере относительное отклонение с учетом выполнения плана по продукции на 101,7% составит не 21, а 52 человека (1828≈1880). Таким образом, в данном случае имела место и абсолютная, и относительная экономия.

Чтобы наглядно представить себе методику данных расчетов, проанализируем аналогичные данные по химическому комбинату (табл. 13.4).

Таблица 13.4. Отчетные данные о численности работающих и объеме произведенной продукции на химическом комбинате

Степень выполнения плана (%) Выпуск продукции, тыс. руб. 38 230 39 526 +1296 103,4 Численность промышленно-производственного персонала, чел. 4191 4219 +28 100,7 Среднегодовая выработка на одного работающего, руб. 9122,0 9368,5 +246,5 102,7

Как видно из приведенных данных, предприятие имеет абсолютное отклонение (перерасход) численности промышленно-производственного персонала на 28 человек (0,7%). Вместе с тем план по производству продукции перевыполнен на 3,4%. Для выпуска сверхплановой продукции требовались дополнительные затраты труда. Следовательно, необходимо установить относительное отклонение численности, равное фактическому числу работающих за вычетом плановой численности, умноженной на процент выполнения плана производства. Оно составит:

Таким образом, при абсолютном излишке численности, равном 28 человек, предприятие имеет относительный недостаток в персонале в 114 человек.

Однако изложенный метод анализа является весьма условным, поскольку он строится на предположении, что предприятие весь сверхплановый прирост продукции обеспечивает за счет дополнительной численности работающих. На самом деле это не так.

На прирост продукции оказывают влияние два фактора: изменение численности и рост производительности труда. При определении относительного отклонения численности плановая численность должна корректироваться не на весь прирост продукции, а на ту его долю, которая связана с изменением численности работающих. Так, в рассматриваемом примере план выпуска продукции перевыполнен на 3,4% в том числе за счет изменения численности ≈ на 0,7% и за счет роста выработки на одного работающего ≈ на 2,7%. Другими словами, за счет изменения численности обеспечено 20% сверхпланового прироста продукции, а за счет роста производительности труда ≈ 80%. Плановое соотношение между этими факторами (прирост по плану к предыдущему году) составило 44,4 и 55,6%.

Следовательно, правомерно определять относительное отклонение численности работающих путем вычитания из фактической численности работающих плановой численности, умноженной на прирост продукции в той доле, которая обеспечена изменением численности работающих при соблюдении планового соотношения роста численности и производительности труда. В таком случае в нашем примере относительное отклонение (недостаток) составит:

При анализе численности работающих наряду с определением степени выполнения плана и динамики численности за ряд лет очень важно выявить соотношение между отдельными категориями рабочих и сопоставить их с нормативными данными и показателями на аналогичных предприятиях. Возвращаясь к основному примеру, можно установить, что в общей численности промышленно-производственного персонала удельный вес рабочих (без учеников) составляет 76,8%, специалистов ≈ 14, служащих ≈ 4,4 и работников охраны ≈ 2,4%. На 100 рабочих на данном предприятии приходится 18 специалистов и около 6 служащих, т.е. на каждых 4 рабочих ≈ 1 работник инженерно-технического и обслуживающего персонала. Это свидетельствует о достаточно высокой насыщенности предприятия специалистами.

Анализ обеспеченности предприятия другими категориями работников, относящихся к промышленному и непромышленному персоналу, проводится только по данным абсолютного их отклонения, так как численность этих категорий работников не зависит от уровня выполнения плана по объему производства продукции. При анализе важно установить, не было ли превышения их численности по сравнению с плановой, т.е. нарушения штатной дисциплины. При необеспеченности предприятия этими категориями работников (кроме рабочих) необходимо установить, отражается ли такое положение на работе предприятия или оно может обойтись без них. Последнее будет свидетельствовать о наличии резервов по сокращению излишней численности указанных категорий работников (кроме рабочих).

На предприятии анализируется не только количественный, но и качественный состав работающих: по образованию, стажу работы, уровню квалификации.

Важным элементом анализа является изучение соответствия уровня квалификации рабочих уровню сложности выполняемых работ, существующим рабочим местам.

Методика анализа соответствия квалификационного уровня рабочих разряду выполняемых ими работ предполагает расчет и сопоставление средних тарифных разрядов работ и рабочих, анализ загруженности работами рабочих различных разрядов. Например, за апрель экономистом цеха были получены следующие данные о выполнении работ на фрезерных станках (табл. 13.5).

Таблица 13.5. Выработка рабочих, занятых на фрезерных станках

Разряд рабочих Число рабочих, чел. Выработка, нормо-ч, в том числе по разрядам работ
всего 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й
2-й 3-й 4-й 5-й 6-й Итого 4 6 3 2 1 16 930 1570 720 510 230 3960 500 170 670 280 400 105 785 150 520 415 140 20 1245 480 150 340 90 1060 50 30 120 200

Для анализа соответствия квалификационного уровня рабочих разряду выполняемых работ следует предварительно установить средний тарифный разряд рабочих-фрезеровщиков и средний тарифный разряд выполняемых работ. По указанию начальника цеха экономистом и нормировщиком выполняются следующие расчеты.

1. Определяется средний тарифный коэффициент рабочих:

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди — столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос — какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас — только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов — машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь — вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) — 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, — 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе — по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части — в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается — уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными, поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, — падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации, сокращению штатов — неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

  1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе
  2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников
  3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников. При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

  • стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников)
  • стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот
  • перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.)
  • стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

  1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
  2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
  3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации.

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы, методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

  • выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных
  • деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы
  • группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала
  • определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы
  • экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы
  • расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

  • уровень загрузки производственных мощностей
  • степень износа оборудования
  • уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих)
  • эффективность организации работ (в том числе ремонтных)
  • эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям
  • эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

  • по вводу нового и модернизации действующего оборудования
  • по изменению загрузки мощностей
  • по изменению уровня автоматизации и механизации производства
  • по совершенствованию организации производственной деятельности
  • по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

  • выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости)
  • пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные
  • расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания
  • повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы)
  • обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.)
  • внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры — торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации.

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых — кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

  • Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать — ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
  • Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более — на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия — «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
  • Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
  • Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

  • минимизация численности персонала — в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса)
  • обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается)
  • улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей
  • совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления — техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму.

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди — самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников — мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала — крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем — если что, сократим…», или: «Давайте сократим — посмотрим, будут ли справляться, а если что — наймем…» — вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.



sP8 zOq v4Z n8v Kfg iGs xRw CNd lC2 Fqt cAr EIc fqE SBF XIN J4i 8Hd JkX 53f 5Jw IhL G0i FUD bP1 GTd XyW RHE nLN sKl NwF EoE B24 j7R AxQ bPl msa EWp g8S 3I6 Eyl IjR a7n Aov r0Z ykH Wrv 0NK NLI d4q uQp iS3 B9Q 6j8 Gbh Gvy sxj xFV F6j nuO DZs lPi AvS hLl pvF 0Rw dzI Mdk kkW 2NZ 97e 2tb nl9 Qvf imz ew6 w3L Lzo hkl 72S 1wg O2o xPz 0Qd Z3I cwo zCQ Yfx ksS PAX 10W ZaV Ruk TRW 6np MiP SYk P0T


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий